Em nosso último artigo, destacamos a necessidade do gestor “sair da caixa”, pois o severo envolvimento com a rotina das empresas, via de regra, impedem-no, por meio de uma visão mais ampla e “de fora”, fazer os ajustes necessários para a adaptação aos novos cenários de competição, mercado e disponibilidade de novas tecnologias de gestão.
Uma técnica atualmente utilizada em economias desenvolvidas (incipiente em nosso País) é a avaliação do grau de maturidade das organizações. Trata-se de um conceito mais amplo do que a medição dos graus de produtividade e/ou competitividade, em cujos rankings globais as empresas brasileiras ocupam as últimas posições.
Competitividade e produtividade
No ranking global de competitividade, avaliado e publicado anualmente pelo “Fórum Econômico Mundial”, o Brasil, nos últimos anos, perdeu várias posições, amargando a 80ª colocação, abaixo, inclusive, de vários países da América Latina.
No nível de produtividade, “bola da vez” do debate econômico nacional, nosso País mais uma vez decepciona, ocupando as últimas colocações, inclusive, do nosso continente. O nível do Chile, por exemplo, é o dobro do Brasil. O trabalhador norte-americano produz 200 pares de calçados por mês, enquanto o brasileiro, apenas 100.
Maturidade é o que importa
Nível de maturidade é o índice que melhor reflete as condições gerais da empresa, qualificando-a para participar de um cenário altamente competitivo e com mercado em constante mutação. Esse nível está associado ao conhecimento interiorizado ao longo do tempo e como o mesmo se transforma em resultados efetivos para a organização.
A empresa pode apresentar diferentes níveis de maturidade nas suas áreas de gestão: Operacional, Planejamento Estratégico, Vendas, Marketing, Finanças, Recursos Humanos (especialmente Treinamento) e Inovação. O que importa é o equilíbrio entre esses níveis e como o mesmo afeta a performance geral da empresa.
Desequilíbrio na maturidade
Como exemplo, podemos citar o equilíbrio (ou desequilíbrio) entre volume de vendas e lucratividade. São “cases” comuns de empresas industriais e comerciais que adotaram a máxima de “vender a qualquer custo” e que quebraram mesmo vendendo muito, porém, sem a devida atenção simultânea à lucratividade e ao fluxo de caixa.
Outro desequilíbrio importante que observamos é na área de Treinamento das empresas, onde se prioriza sua elite hierárquica, em detrimento da formação e reciclagem da sua base, cujos participantes são justamente aqueles que estão em contato direto com o consumidor, especialmente em empresas varejistas e prestadoras de serviços. Haja vista a proliferação de MBAs – no Brasil e exterior -, congressos empresariais, palestras, imersões, seminários, coachings (virou moda), com participação restrita aos diretores e alguns gerentes graduados das empresas.
Na estratégica área de Treinamento, talvez a frase mais importante seja a de Karl Albrecht, autor de “Revolução nos Serviços”, best-seller nos Estados Unidos: “Nenhum funcionário transfere para o cliente mais do que recebe da empresa”.
